4200萬(wàn)會(huì )員240億市值，孩子王終于證明了私域！

孩子王經(jīng)營(yíng)會(huì )員的方式，除了會(huì )員制，就是被營(yíng)銷(xiāo)界津津樂(lè )道的 —— 私域流量（特指社群等微信域的運營(yíng)），畢竟幾千萬(wàn)用戶(hù)的私域流量池，各方面的數據應該都不差。

甚至，人人都說(shuō)，孩子王牛，那是因為人家私域做得好！

把孩子王創(chuàng )始人汪建國過(guò)去20年的經(jīng)歷全挖了一遍之后，我發(fā)現——孩子王還真不是靠私域做起來(lái)的，相反，是孩子王證明了私域。

故事，要從20年前說(shuō)起。

2001年，中國加入WTO，家電零售業(yè)市場(chǎng)規模迅速壯大。國內的家電零售形成了“北國美，南蘇寧，滬上有永樂(lè )”的三足鼎立之局。

同年，一家叫做五星電器的家電零售商場(chǎng)也誕生了，雖然還沒(méi)能力跟三位老大哥爭市場(chǎng)，但勢頭不弱。

3年后，2004年，國美和蘇寧前后腳上市；2005年，永樂(lè )電器上市；2006年，五星電器門(mén)店160多家，銷(xiāo)售收入146億，跟剛上市那會(huì )的蘇寧不相上下。那會(huì )兒國美正好收購了永樂(lè )，五星再沖一沖，成全國第三也不是不可能。

上市的實(shí)力有了，就等上市拿到擴張的資金了，而五星電器也準備好了材料準備海外上市，誰(shuí)知，就在臨門(mén)一腳的時(shí)候，國家一紙“關(guān)于完善外資并購外匯管理有關(guān)問(wèn)題的通知”下來(lái)了。

上市，黃了。

融不了資，門(mén)店就沒(méi)辦法擴張、擴張不了價(jià)格就沒(méi)法再低，在那個(gè)門(mén)店和價(jià)格決定生死的年代，那是還是五星電器老板的汪建國，頭都大了。

不要緊，上不了市，還有排隊來(lái)?yè)屩?zhù)收購的人呢！

在收購者名單中，有一家叫做百思買(mǎi)的美國公司，他們專(zhuān)營(yíng)家用電器和電子產(chǎn)品零售。

收購五星家電，純粹是為了擴張中國市場(chǎng)，所以百思買(mǎi)的出價(jià)并不高，更不是所有競價(jià)者中最高的，汪建國一開(kāi)始并沒(méi)有理會(huì )。

但百思買(mǎi)為了拿下五星電器，可是使出了渾身解數，還特意邀請汪建國到美國考察，這一去，不得了——汪建國回國后，百思買(mǎi)如愿以1.8億美元的價(jià)格得到了五星電器的75%股權（三年后，又以1.89億美元從五星電器的高層中買(mǎi)下了剩余的25%股權）。

然而，百思買(mǎi)能拿下五星電器，不是在美國的百思買(mǎi)總部有多牛有多震撼，僅僅是因為汪建國愿意被拿下。

在美國考察期間，他得到了比百思買(mǎi)跟其他收購者之間那點(diǎn)差價(jià)更值錢(qián)的東西：

一是，百思買(mǎi)在2004年提出了“customer-centricity operating model”（以客戶(hù)為中心的運營(yíng)模式）的理念，并投入5000萬(wàn)美元實(shí)施“客戶(hù)中心戰略”，以客戶(hù)的生活方式和愛(ài)好對消費者進(jìn)行細分，推出針對性運營(yíng)。

百思買(mǎi)員工首先要考慮客戶(hù)的需求，其次才是產(chǎn)品。百思買(mǎi)的數據顯示，“客戶(hù)中心”計劃實(shí)施后，單個(gè)客戶(hù)貢獻銷(xiāo)售額增長(cháng)4倍；

二是，百思買(mǎi)投入5.3億美元建的一個(gè)僅次于美國國防部的十幾萬(wàn)平方米的信息中心。

這一功能的基于分析客戶(hù)行為數據而產(chǎn)生的，百思買(mǎi)會(huì )建立模型用于評估訪(fǎng)問(wèn)每家商店的不同受眾特征、開(kāi)發(fā)模型來(lái)查找與用戶(hù)相關(guān)的產(chǎn)品并預測何時(shí)會(huì )吸引他們，用作決策支持工具；

三是，逛美國商場(chǎng)的時(shí)候遇見(jiàn)一家叫做“美國女孩”的門(mén)店，這是一家專(zhuān)門(mén)為6歲到13歲女孩提供各種服務(wù)和用品的店，店里用餐、服裝、游戲、玩具等等一應俱全。

把這三點(diǎn)結合起來(lái)，能基本讀懂孩子王。

前兩點(diǎn)，汪建國認為那是未來(lái)中國的商業(yè)模式，而最后一點(diǎn)——據說(shuō)，汪建國當年找過(guò)一個(gè)咨詢(xún)公司：哪個(gè)行業(yè)好賺錢(qián)??？咨詢(xún)公司道：老人、孩子、女人、下沉市場(chǎng)。

汪建國想到了“美國女孩”。

當時(shí)市面上并不缺母嬰連鎖店，例如紅孩子、樂(lè )友、麗家寶貝和愛(ài)嬰島，門(mén)店規模在幾百方左右，不小，但盡管面積不小，還是無(wú)法容納母嬰所需的產(chǎn)品。

畢竟除了奶粉、紙尿片、嬰兒車(chē)等等基礎用品之外，還有多達1000種的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品——母嬰行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長(cháng)且雜。

借助五星電器的經(jīng)驗，尤其是對供應商、零售賣(mài)場(chǎng)的熟悉和“美國女孩”的模式，汪建國意識到，重構母嬰領(lǐng)域供應鏈是一個(gè)機會(huì )。

加之當時(shí)中國的新生兒出生數量是1700萬(wàn)，市場(chǎng)，大啊。

2009年，在五星電器的股權全部拋售完畢之際，孩子王成立。

正如人類(lèi)養娃一樣，大娃是在實(shí)驗中成長(cháng)，而二娃往往能基于大娃的實(shí)驗結果快樂(lè )成長(cháng)，二娃孩子王也同樣：在孩子王呱呱落地之前，汪建國已經(jīng)根據五星電器、百思買(mǎi)和美國女孩的經(jīng)驗和模式，為孩子王做好了一生的方向：

1、實(shí)行單客經(jīng)濟；2、實(shí)行大店模式。

這兩個(gè)戰略實(shí)際上還算是個(gè)「閉環(huán)」，且，就憑這兩招，孩子王從孩子到王，上市了。

而那被大家贊譽(yù)的孩子王私域，說(shuō)句實(shí)話(huà)，就算成績(jì)再厲害也不過(guò)是孩子王戰略布局中的一個(gè)策略罷了。

如果你在上文還看不出端倪，不妨先把私域放一邊，從大局開(kāi)始重新了解孩子王：

單客經(jīng)濟，是汪建國在孩子王建立之初提出來(lái)的戰略，也即是以單個(gè)用戶(hù)運營(yíng)為核心，根據0-14歲孩子在不同階段的需求，提供一站式采購及服務(wù)，把單個(gè)客戶(hù)所能消費的項目范圍無(wú)限拉大，以提高單客客單價(jià)。

用今天的話(huà)說(shuō)就是：提高用戶(hù)終身價(jià)值。

用戶(hù)終身價(jià)值高，怎么做？讓用戶(hù)一直在店里消費呀！那，怎么讓用戶(hù)一直在店里消費，而不去其他店？你店里得有點(diǎn)比其他人更好的點(diǎn)吧？產(chǎn)品更多？更便宜？服務(wù)更好？

好家伙，靈魂拷問(wèn)，誰(shuí)聽(tīng)了都要一頭汗。

然，前事不忘，便是后事之師。

孩子王該怎么走，汪建國在百思買(mǎi)和五星電器時(shí)期已經(jīng)攢下了一摞子經(jīng)驗，于是，他給孩子王出了兩個(gè)招，首先是，第一個(gè)策略：

在孩子王，入店即會(huì )員，只要發(fā)生交易就是會(huì )員。

2009年的中國，會(huì )員制已經(jīng)不是新鮮概念了，很多企業(yè)和大賣(mài)場(chǎng)都嘗試采取會(huì )員的方式提升用戶(hù)粘性，增加復購的機會(huì )。

只不過(guò)，即使在十年后的今天，雖然我們熟讀了亞馬遜的超級會(huì )員玩法，也深刻意識到會(huì )員對于碎片化營(yíng)銷(xiāo)的意義，并建立了看似頗具吸引力的利益機制，但真正能夠掌握會(huì )員制運作精髓的企業(yè)并不多。

更多時(shí)候，我們所討論的會(huì )員身份僅僅是一種賦予用戶(hù)的優(yōu)惠激勵。

孩子王的不同之處在于，會(huì )員制不是用戶(hù)單方面的利益驅動(dòng)，更是無(wú)所不在的有形服務(wù)，并通過(guò)一對一隨時(shí)互動(dòng)，貫穿整個(gè)用戶(hù)生命周期。

服務(wù)，是孩子王會(huì )員制的另一個(gè)名字。

在談?wù)摵⒆油醯臅?huì )員制之前，需要先了解一下為什么汪建國會(huì )堅持「做服務(wù)」這件事。

時(shí)間線(xiàn)撥回百思買(mǎi)跟五星電器交涉期間，百思買(mǎi)當時(shí)花了300萬(wàn)請了一家英國咨詢(xún)公司（ Dunnhumby ）為五星電器做顧客調查，希望得知顧客到五星電器購物而非其他商場(chǎng)的原因。

精明人汪建國覺(jué)得太貴了，他認為自己很了解顧客，啪啪啪給出三個(gè)原因：一、沖著(zhù)價(jià)格（這也是當時(shí)所有家電零售商場(chǎng)的主要戰略，價(jià)格戰）；二、沖著(zhù)服務(wù)；三、基于質(zhì)量。

結果出來(lái)的結果啪啪啪打臉：真正決策購買(mǎi)的動(dòng)機，是信任。也就是說(shuō)，顧客買(mǎi)與不買(mǎi)，取決于接待顧客的員工使這位顧客產(chǎn)生信任的程度。

那么，如何得到信任？

百思買(mǎi)一直在經(jīng)營(yíng)的“客戶(hù)中心”也許可以給出答案——針對目標顧客群制定不同的運營(yíng)方式、配備不同的專(zhuān)業(yè)人士服務(wù)，以專(zhuān)業(yè)獲取信任。

比如，針對繁忙家庭主婦，提供私人購物助理的服務(wù)，客戶(hù)可提前約定一個(gè)私人購物助理，他可以在一切購物事務(wù)上協(xié)助；針對小型企業(yè)主，則提供上門(mén)測量、布線(xiàn)、布置產(chǎn)品等咨詢(xún)服務(wù)，每次收費150美元，但如若企業(yè)主選擇了百思買(mǎi)的產(chǎn)品，則咨詢(xún)費抵消。

這也是汪建國在美國考察時(shí)所看見(jiàn)的。

為了驗證調查結果真偽，汪建國特意選了一家門(mén)店做試驗，專(zhuān)門(mén)培養了6個(gè)導購做家電顧問(wèn)，為用戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)建議和全程服務(wù)，提高與顧客之間的信任粘性。最后，在這個(gè)有50多名促銷(xiāo)員的門(mén)店里，6個(gè)家電顧問(wèn)竟然貢獻了整個(gè)賣(mài)場(chǎng)49%的銷(xiāo)售額。

于是，在這一次調查之后，五星電器有了“家電顧問(wèn)”這一角色，承擔電器售前、售中、售后一站式的購物體驗。

這一套也順利地延續到了孩子王身上——孩子王會(huì )員制，雖說(shuō)是會(huì )員制，但會(huì )員體系只是極其小的一部分，會(huì )員的最大權益，是享受導購的服務(wù)。

孩子王門(mén)店的導購，不僅是導購，還是“母嬰顧問(wèn)”，跟客戶(hù)互動(dòng)，也為孕婦分娩后的心理、健康、飲食、體形恢復及嬰兒生長(cháng)發(fā)育過(guò)程中遇到的一系列問(wèn)題作出建議，為初為人母的媽媽們提供全程的顧問(wèn)式關(guān)懷及產(chǎn)品導購建議。

其次，孩子王也采取了跟百思買(mǎi)相似的運營(yíng)方式，例如，根據客戶(hù)孩子的階段的不同提供不同的服務(wù)，并跟蹤客戶(hù)狀態(tài)，持續輸出關(guān)心和建議。

舉個(gè)例子：

假設本文作者剛生完孩子，正在坐月子，去孩子王逛的時(shí)候，導購告訴我99%的媽媽都會(huì )在月子期間買(mǎi)這一套東西，還幫忙配好，同時(shí)告訴我，寶寶半歲都該喝什么奶粉，哇！太貼心了吧！買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)！

不僅如此，這個(gè)導購在半年后，還來(lái)提醒我要給已經(jīng)夠半歲的孩子換二段奶粉，哇！買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)！

在孕期/孕后最需要人關(guān)心的階段，有人對我這么上心？即便是暗戳戳戳我消費，我也感激涕零。

不僅如此，他們更把“專(zhuān)業(yè)性”作為第一考量，無(wú)論是門(mén)店員工還是母嬰顧問(wèn)（現在叫“育嬰顧問(wèn)”），還是普通銷(xiāo)售人員，都會(huì )被要求擁有育嬰師資格。

在汪建國看來(lái)，做好專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和服務(wù)，便可獲得用戶(hù)的信任與認可，便可獲得銷(xiāo)售機會(huì )——正如當年的百思買(mǎi)和五星電器一樣。

2009年，二胎還沒(méi)開(kāi)放，大多數的媽媽其實(shí)都處于一胎階段，缺乏育兒經(jīng)驗，專(zhuān)業(yè)的育兒指導于她們而言是迫切的。而且，所購產(chǎn)品又是用于孩子身上，安全性和專(zhuān)業(yè)性極其重要，如果銷(xiāo)售人員沒(méi)有專(zhuān)業(yè)育兒知識，不僅難以獲得信任，還有可能帶來(lái)嚴重的后果。

對于當時(shí)的媽媽們而言，孩子王可能是“救星”：一是有了一家可以搞定所有需要的產(chǎn)品的店；二是有專(zhuān)業(yè)的育嬰師協(xié)助，育嬰師導購的存在，相當于是客戶(hù)的私人育兒顧問(wèn)。

而正是因為育嬰師導購的存在，也順道打破了會(huì )員的初始服務(wù)障礙：會(huì )員=便宜打折 VS 會(huì )員=1V1全程服務(wù)，客戶(hù)會(huì )選哪個(gè)？答案一目了然。

孩子王也因此有了堅實(shí)的用戶(hù)（會(huì )員）基礎，打開(kāi)了當時(shí)已經(jīng)被等品牌占據上風(fēng)的母嬰市場(chǎng)。

不用看后來(lái)的成績(jì)，當孩子王從賣(mài)產(chǎn)品變成賣(mài)解決方案，已經(jīng)可以預想到他們的用戶(hù)價(jià)值必定會(huì )有高于行業(yè)水平的那一天。

然而，這只是單客經(jīng)濟的第一步，用兩個(gè)策略打下了半壁江山，要往上走，卻遠遠不夠。

十年前的會(huì )員服務(wù)做的再好，也只是線(xiàn)下，一旦客戶(hù)搬家或是忘了孩子王，也就相當于流失。所以，當時(shí)除了門(mén)店服務(wù)，孩子王還會(huì )額外采取電聊的方式跟客戶(hù)保持聯(lián)系。

盡管2009年11月，孩子王就推出電商運營(yíng)；2011年，張小龍率微信趕到，孩子王的微商團隊率先組建起來(lái)，并在2012年推出了首期微信團購，但這些基本上都屬于PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代電子商務(wù)大潮的防守行為。

隨著(zhù)孩子王門(mén)店越來(lái)越多，用戶(hù)越來(lái)越多，局面還是失控了——賴(lài)以生存的服務(wù)，做不過(guò)來(lái)了！

在同一時(shí)間暴露的問(wèn)題還有：門(mén)店SKU、員工、會(huì )員多起來(lái)了，管理難。

這時(shí)是2012年，孩子王發(fā)展史上至關(guān)重要的一個(gè)關(guān)卡。

為了鞏固會(huì )員制（服務(wù)），孩子王布局了第二個(gè)策略：

讓我們繼續前文的靈魂拷問(wèn)：怎么讓用戶(hù)來(lái)消費？怎么讓用戶(hù)在店里消費比其他店消費更多？用戶(hù)憑什么一直留在店里，而不去其他的店？如果說(shuō)單客經(jīng)濟是提升用戶(hù)終身價(jià)值，那么基礎的用戶(hù)價(jià)值從何而來(lái)？

問(wèn)題很多，說(shuō)到底其實(shí)就一句——巧婦不做無(wú)米之炊。

為了能開(kāi)飯，汪建國給大店模式同樣配備了兩個(gè)策略：

用戶(hù)價(jià)值激發(fā)

大店模式里的“大”，用作激發(fā)用戶(hù)價(jià)值。

“大”，即是店面面積，也指其中所含產(chǎn)品、內容涉及面之“大”。

據說(shuō)當年汪建國聽(tīng)說(shuō)王健林準備在南京開(kāi)萬(wàn)達廣場(chǎng)，他立馬找到王健林，希望租一個(gè)5000平米的店面來(lái)開(kāi)母嬰零售店，王健林被驚得一臉懵：在當時(shí)，再大的母嬰店只做0-3歲的生意，也就幾百平方，SKU最多上萬(wàn)，要這么大，打滾呢？

但看到孩子王的店之后，王健林可能會(huì )說(shuō)一句：打擾了。

真得這么大——

從懷孕的孕前、一直到孩子上小學(xué)的14歲期間，媽媽和孩子所會(huì )用到的產(chǎn)品都有，同時(shí)也容納了游樂(lè )園、早教，甚至，媽媽帶娃上游樂(lè )園時(shí)覺(jué)得無(wú)聊的話(huà)，還能參加旁邊特地為媽媽而設的插花班，大人小孩都可以消費。

3000平方起的門(mén)店面積，是場(chǎng)景；起碼3萬(wàn)個(gè)SKU，是內容，二者相加就是一個(gè)充實(shí)的內容場(chǎng)，可以容納長(cháng)達14年的用戶(hù)生命周期也不奇怪。

往小了說(shuō)，可以消費的項目、產(chǎn)品多，單客消費自然比一般母嬰店更大。

往大了說(shuō)，是導購服務(wù)的根本，用以刺激用戶(hù)價(jià)值生成。

再大一點(diǎn)，還是會(huì )員管理的驅動(dòng)力，用戶(hù)價(jià)值構成、用戶(hù)生命周期的分層管理都圍繞這些內容完成。

比如，孕期，初級會(huì )員，該給她配什么產(chǎn)品、配什么服務(wù)；孩子一歲，中級會(huì )員，除了產(chǎn)品之外，還會(huì )推薦媽媽帶寶寶參與爬行比賽、參加游泳早教班。

“大”，是為了有足夠的內容刺激用戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)生。

讓我們閉上眼睛，試想孩子王導購的日常：人客合一APP把用戶(hù)階段和屬性記錄在案，導購根據系統和內容場(chǎng)所提供的依據刺激用戶(hù)價(jià)值產(chǎn)生。

巧婦不僅有了米，還有高壓鍋，睜開(kāi)眼就是洗米下鍋煮成熟飯。

回到自身，當我們思考用戶(hù)消費額度和生命周期之前，是不是得先考慮：我到底有沒(méi)有這么多“東西”，讓用戶(hù)買(mǎi)單？

解決了用戶(hù)有可消費的問(wèn)題，孩子王還要   長(cháng)期賺用戶(hù)的錢(qián)成為“長(cháng)期主義”：保證消費一直持續。

孩子王CTO徐偉宏表示，私域流量的核心在于場(chǎng)景、內容、數字化和關(guān)系。前三者有了，還剩關(guān)系——這也是汪建國給大店模式配備的第二個(gè)策略：

“搞關(guān)系”。

用戶(hù)價(jià)值穩定增長(cháng)

中國人嘛，搞關(guān)系最在行了。

在孩子王，關(guān)系就很復雜：會(huì )員和導購的關(guān)系，會(huì )員和商品的關(guān)系，會(huì )員和會(huì )員的關(guān)系。

為了避免馬冬什么梅的情況出現，這邊簡(jiǎn)單總結—— 會(huì )員、導購和會(huì )員之間的三角關(guān)系。

至于為什么搞關(guān)系，汪建國給出的答案是：“情感是人與人之間關(guān)系的最高境界，一旦員工跟顧客產(chǎn)生了正向的情感關(guān)系，她們之間的關(guān)系很難被輕易撼動(dòng)?！?/strong>

這個(gè)懂吧？就像大家都不敢背著(zhù)自己的Tony老師找別的Tony做頭發(fā)一樣。

OK，那么進(jìn)入正題：

首先是，會(huì )員和導購的關(guān)系

這一題簡(jiǎn)單。

首先，工具（人客合一）肯定要先用上吧？其次是服務(wù)，以育嬰師身份線(xiàn)下門(mén)店面對面交流、微信在線(xiàn)解答等形式獲取會(huì )員信任；最后是活動(dòng)，這個(gè)比較變態(tài)，孩子王每年有1000場(chǎng)活動(dòng)，持續不斷地開(kāi)展與顧客、小顧客（孩子）的互動(dòng)。人與人之間的互動(dòng)效果必定是高于廣告宣傳。

但有意思的是，汪建國曾在公開(kāi)場(chǎng)合承認過(guò)——

“一年1000場(chǎng)活動(dòng)”的任務(wù)，自己說(shuō)出口就后悔了。他事后掐指一算，那不等于一天要搞三場(chǎng)，他也不知道怎么搞。誰(shuí)知道底下的人卻執行起來(lái)了...

老板就不罵了，就想夸一句孩子王的員工：真能扛！